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Fallbeispiel

Im Gründungsförderungssystem fehlt eine Kultur des Scheiterns?

Die Aufstellung wurde am 06. Juni 2017 im Rahmen der Masterarbeit von Nadine Husenbeth an der Universität Bremen mit Studierenden und Doktoranden durchgeführt. Aufstellungsleiter war Georg Müller-Christ. Dokumentiert und zusammengefasst wurde die Aufstellung von Nadine Husenbeth.

Erkenntnisinteresse der Aufstellung

Unternehmensgründungen bilden die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum. Dabei verändern neue Geschäftsmodelle nicht nur nachhaltig die Wirtschaftsstruktur, sondern haben zudem einen positiven Einfluss auf die Beschäftigungszahlen sowie die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit. Gründungen von innovativen Wachstumsunternehmen werden dabei als Startups bezeichnet.

Im Rahmen der Masterarbeit bestand das Interesse der Anliegengeberin darin, das Bremer Gründungsförderungssystem und dessen Dynamiken zu erkunden. Insbesondere lag der Fokus darauf herauszufinden, welche Hebel das Bremer Gründungsförderungssystem erfolgreicher machen könnten. In seiner Selbstbeschreibung möchte das Gründungsförderungssystem eine vitale Startup-Szene entstehen lassen.

Das System lesen

Als relevante Elemente für die Beantwortung der Fragestellung sind die Gründer/innen, die öffentlichen Gründungsförderungsakteure Bremens sowie die privaten Gründungsförderungsakteuren Bremens und die attraktive und vitale Startup-Szene als Erfolgsbegriff des Bremer Gründungsförderungssystems, durch die Anliegengeberin nach verschiedenen Experteninterviews ausgewählt worden.

Als Grundspannung des Bremer Gründungsförderungssystems wurde die Polarität von Beraten versus Ermöglichen festgelegt. Fördern im Sinne von Beraten ist ergebnissicher und ergebnisorientiert (die Berater/innen kennen den richtigen Weg in die gewünschte Richtung); Fördern im Sinne von Ermöglichen ist das gemeinsame Erkunden eines Weges, dessen Ziel sich erst im Verlaufe des Gehens zeigt. Ermöglichen ist ergebnisoffen und möglichkeitsorientiert. Beide Förderarten liegen in einer konstruktiven Spannung zueinander.

Doppelt verdeckt, haben sich die Stellvertreter/innen einen Platz in diesem Spannungsraum von Beraten und Ermöglichen gesucht, bevor nacheinander drei mögliche Hebel getestet worden sind, die sich ebenfalls aus Experteninterviews ergeben haben: (Phase 1) bessere Vernetzung aller beteiligten Akteure; (2) bessere Gründungsvoraussetzungen; (3) eine Kultur des Scheiterns.

Dabei stand die Frage im Vordergrund, welcher Hebel bewegt eher das Gesamtsystem hin zu einer attraktiven und vitalen Startup-Szene?

Kurze Erläuterung zur Beobachtung von möglichen Interventionen im System
(Simulationsphase):

Systemaufstellungen lassen sich wunderbar als Simulationsmethode einsetzen. Ein Element, welches als Intervention in das System gedacht ist (im Falle dieser Aufstellung die Hebel), betritt eine bestehende Konstellation, wandert durch das System und sucht sich einen stimmigen Platz. Alle Elemente nehmen in dieser Simulationsphase die Veränderungen wahr, die das neue Element bewirkt und können ihre Position (außer der Pole) verändern und ihre Wahrnehmungen ausdrücken. Die simulierte Wirkung zeigt sich in der räumlichen Bewegung der Konstellation und äußert sich in den Mitteilungen der Stellvertreter/innen über die wahrgenommenen Unterschiede.

 

Elemente

Gründer/innen: Sie bewegen sich im Gründungsförderungssystem mit der Intuition, die eigene Geschäftsidee zu verwirklichen. Ihnen werden verschiedene Gründungsförderungsmaßnahmen durch die anderen Akteure angeboten.

Attraktive und vitale Startup-Szene: Soll durch die Akteure geschaffen werden, es gibt eine effiziente Verzahnung von Politik, Bildung, Infrastruktur, Wissens- und Technologietransfer zwischen Forschung und Wirtschaft sowie Beratungsangebot.

Öffentliche Gründungsförderungsakteure: All diejenigen Akteure, die als eine öffentliche Institution mit öffentlichen Mitteln die Startup-Szene Bremens fördern.

Private Gründungsförderungsakteure: All diejenigen Akteure, die als private Person oder als privates Unternehmen ein Interesse an der Startup-Szene Bremen haben und diese mit privaten Mitteln fördern.

Hebel 1: bessere Vernetzung: Eine bessere Vernetzung von öffentlichen und privaten Gründungsförderungsakteuren sowie den Gründenden, damit die Gründer/innen an die benötigten Ressourcen gelangen. Neben dem privaten Netzwerk, bestehend aus Freunden und Familie, sollen die Gründer/innen so ein unternehmerisches Netzwerk aufbauen können.

Hebel 2: Gründungsvoraussetzungen: Noch mehr und effektivere Beratung und Förderung sollen die Rahmenbedingungen für Gründungen positiv beeinflussen.

Hebel 3: Kultur des Scheiterns: Umfasst den Umgang mit Fehlschlägen und Misserfolgen bei der Gründung von Startups. Mehrmaliges Scheitern auf dem Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen wird als notwendiges Lernen akzeptiert.

Ermöglichen: Ergebnisoffen und möglichkeitsorientiert fördern wollen.

Beraten: Ergebnissicher und ergebnisorientiert fördern wollen.

Ablauf der Aufstellung

Phase 1: Das grundlegende Systembild

Zunächst haben sich die Repräsentanten/innen für die Gründer/innen, für die öffentlichen und privaten Akteure des Bremer Gründungsförderungssystems sowie dessen Erfolgsgröße, d.h. die attraktive und vitale Startup-Szene Bremens einen Platz im Spannungsraum gesucht. Das Ausgangsbild ist auf die Zugehörigkeit zum System, die Platzwahl und die Beziehungen untereinander befragt worden. Die Stellvertreter/innen bewerteten die Platzwahl auf einer Skala von 1–10 zwischen 7 und 10 Punkten. Durch den Pol Ermöglichen wird das System als sehr lebhaft beschrieben, was bei den anderen Akteuren auf Zustimmung trifft. Die öffentlichen Gründungsförderungsakteure werden als am Rande des Systems stehend wahrgenommen, wohingegen den privaten Gründungsförderungsakteuren großes Energiepotential attestiert wird. Sich selbst als reagierend beschreibend, wird es als agierend vom Gesamtsystem wahrgenommen. Für die Anliegengeberin ergab sich ein sehr stimmiges Bild, welches in der Abbildung 1 dargestellt ist.

Aufstellung Abbildung 1
Abb. 1: Das Feld des bestehenden Gründungssystems

Phase 2 und 3: Bessere Vernetzung und bessere Gründungsvoraussetzungen

Auf die Hereinnahme des Hebels 1: bessere Vernetzung der Akteure und des Hebels 2: die besseren Gründungsvoraussetzungen entstanden wenige Reaktionen im Ausgangsbild. Der Stellvertreterin des Hebels 1: bessere Vernetzung beschreibt, dass sie keine Verbundenheit mit dem System spüre und sich unsicher fühle. Auch die Stellvertreterin des Hebels 2: bessere Gründungsvoraussetzungen empfindet sich als ungeliebt und weiß nicht, ob eine Zugehörigkeit zum System besteht. Beide haben den Pol Ermöglichen im Blick. Insgesamt zeigt sich viel Unwohlsein im System mit den beiden Hebeln und so gut wie keine Veränderung des Ausgangsbildes. Die beiden Hebel haben in dieser Simulation keine direkte Wirkung auf das System.

 

Aufstellung Abbildung 2
Abb. 2: Die Wirkung von Hebel 1 und Hebel 2 auf das System

Die Beteiligten haben folgende erkenntnisleitende Thesen formuliert:

These: Die beiden Hebel der besseren Vernetzung und der Gründungsvoraussetzungen scheinen etwas von der Qualität des Ermöglichens in sich zu tragen. Das System reagiert aber sehr langsam bis gar nicht auf diese neue Kultur des Ermöglichens. Es braucht viel Zeit, bis sich das System auf diese Transformation einlässt.

Phase 4: Kultur des Scheiterns

Nachdem sich Hebel 3: Kultur des Scheiterns im Ausgangsbild einen Platz gesucht hat, reagieren die anderen Elemente und suchen sich einen neuen Platz. Die Kultur des Scheiterns fühlt sich im System wohl und beschreibt sich selbst als ein Element, welches sich an die Gründenden hängt, um über diese auf das System zu wirken. Ebenso beschreibt sich die Kultur des Scheiterns als lernfähig, da sie sich durch die Aussagen der anderen Elemente und der zuvor getesteten Hebel in seiner Wahrnehmung und Handlung beeinflusst fühlt.

Die Pole Beraten und Ermöglichen empfinden das System durch die Kultur des Scheiterns als deutlich vitaler und kräftiger. Auch die Gründer/innen, die öffentlichen Gründungsförderungsakteure sowie die privaten Gründungsföderungsakteure spüren positive Wirkungen für das gesamte Gründungsförderungssystem.

Die attraktive und vitale Startup-Szene fühlt sich nicht wohl, da sie nicht den idealen Platz zwischen den privaten und öffentlichen Gründungsförderungsakteuren wählen konnte und befürchtet zwischen diesen beiden Akteuren nicht überlebensfähig zu sein.

Der Pol Ermöglichen und die öffentlichen Gründungsförderungsakteure empfinden, dass die Kultur des Scheiterns die Gründer/innen stärkt.

Das gesamte System der Bremer Gründungsförderung hat durch eine Kultur des Scheiterns eine Bewegung auf den Pol des Ermöglichens hin gemacht und wirkt insgesamt stimmiger aufgestellt, weil es nicht mehr so polarisiert ist. Die Elemente stehen mit mehr Beziehung näher zu einander (vgl. Abb. 3).

Aufstellung Abbildung 3
Abb. 3: Die Kultur des Scheiterns bewegt das Gründungsförderungssystem

Interpretationsangebot der Aufstellung:

Gründungssysteme werden in der Regel als sich schnell entwickelnde und verändernde Systeme beschrieben und auch das Bremer Gründungsförderungssystem hat sich in den letzten Jahren vermehrt entwickelt, weshalb die Beschreibung der Pole als sehr stimmig wahrgenommen wird.

Dabei haben die öffentlichen Gründungsförderungsakteure keinen direkten Bezug zu den anderen Akteuren. Gleichzeitig bedingt die originäre Aufgabe der Wirtschaftsförderung das Handeln der öffentlichen Gründungsförderungsakteure. Als stabilisierend für das System wirken hingegen die privaten Gründungsförderungsakteure, die ein auf das Eigeninteresse ausgerichtete Handeln haben.

Insgesamt lassen die Aussagen der Stellvertreter/innen der beteiligten Akteure darauf schließen, dass weder bessere Gründungsvoraussetzungen noch eine bessere Vernetzung der Akteure schnelle Reaktionen in Richtung einer attraktiven und vitalen Startup-Szene erzeugen. Beide getesteten Ansatzpunkte für eine attraktive und vitale Startup-Szene haben keine direkte Verbindung zum System gezeigt.

Muss sich das Bremer Gründungsförderungssystem mit der Kultur des Scheiterns auseinandersetzen, werden Auswirkungen auf das Gesamtgefüge des Bremer Gründungsförderungssystems wahrgenommen. Insgesamt werden zur Beschreibung dieser Auswirkungen Begrifflichkeiten genutzt, die durch die Anliegengeberin genutzt worden sind, wobei die Durchführung doppelt verdeckt erfolgte, sodass die Stellvertreter/innen nicht wissen konnten, wo der thematische Schwerpunkt der Systemaufstellung lag.

Interessanterweise wird die attraktive und vitale Startup-Szene Bremen als ein künstlich geformter Begriff durch die Akteure wahrgenommen, hinter der ein durch die öffentlichen und privaten Akteure geformtes Verständnis steht. Dass die attraktive und vitale Startup-Szene Bremen nicht den idealen Platz zwischen den öffentlichen und privaten Gründungsförderungsakteuren einnehmen kann, lässt die Schlussfolgerung zu, dass sich durch die Kultur des Scheiterns das Verständnis einer attraktiven und vitalen Startup-Szene insofern ändert, als das Fehlschläge als Möglichkeit des Lernens und der Weiterentwicklung verstanden werden. Auch die Möglichkeit, im Falle eines Scheiterns sich selbst als unzulänglich zu empfinden, wird den Gründenden genommen, wodurch sie eine Stärkung im System empfangen.

Die Beteiligten haben folgende erkenntnisleitende Thesen formuliert:

Ein ausschließlich auf Gründungserfolg fokussiertes Gründungsförderungssystem entwickelt sich zu einem räumlich starren System mit viel Abstand der Akteure zu einander. In einer komplexen Welt, in der Scheitern von Gründungsprozessen häufiger vorkommt als das Gelingen, braucht es eine Kultur des Scheiterns, die Scheitern als wichtige Phasen des Lernens der Gründer/innen akzeptiert und fördert. Im Scheitern kann sich die Kompetenz und die Intuition der Gründer/innen entwickeln, in komplexen Situationen angemessen zu handeln.

Weitere und andere Interpretationen sind möglich und wünschenswert.

Die Masterarbeit „Eine systemische Analyse des Bremer Gründungsförderungssystem – System Mapping und Systemaufstellungen im Vergleich“ von Nadine Husenbeth kann unter Publikationen in der E-Schriftenreihe als PDF eingesehen werden.

Aktualisiert von: Redaktion